三种绩效设计理念，你选择哪种？

有几个客户咨询绩效考核是否可以采用OKR方式，每次都给他们详细解释一通，绩效考核是什么，企业的情况如何，采用哪种方式更适合等等。

绩效考核，并不是新工具就好用，合适的才是最好的。道理简单，接受难！主要原因是没有了解绩效设计的理念。

做薪酬激励的设计时，经常需要考虑的五个维度有奖金来源、奖金分配、考核指标、考核工具和分配方法，这五个维度的设计理念，基本可以反映出常见三种绩效设计的理念。理论上，三种绩效设计理念无对错之分，企业更多的是需要清楚所处的行业及其特点，选择合适的方式。常见的三种绩效设计理念如下：

常见绩效设计理念

绩效方案一，奖金额与员工个人的销售收入直接挂钩；

绩效方案二，奖金额与员工与团队的销售收入挂钩；

这两种方案设计的基础是典型的销售成本理念。

绩效方案三，奖金额与公司的销售收入直接挂钩，某种程度上削弱了员工和销售团队“绑架”公司的现象。

现在，很多企业的激励方案仍然停留在方案一或方案二阶段，奖金来自个人创收或团队创收。所以经常看到：公司的业务由几个销售团队完成，年底与公司算收入分成后，对分成满意就继续干，不满意的可能整个团队离开，或加入新的公司或自己独立门户。这实际上是公司被销售团队“绑架”。

绩效考核方案一到方案三，是考核指标从关键绩效指标走到关键行为提标。关键绩效指标是一种基于量化思维的考核方式，如果你听说过“猎人和猎狗”的故事，你就会明白过度量化激励带来的负面结果。关键行为考核方法目前用的企业不多，多见于世界500强企业中，这些企业已经度过了生存期和客户积蓄阶段，稳定的产品和品牌认知度让这些企业更加注重员工的绩效行为和能力。关键行为考核方法是一种基于质化理念的考核，这种理念反映的只要员工能力达到要求，就能产生相应的结果。

三种绩效方案的不同点，绩效方案一关注员工的销售业绩，弱化销售行为和销售品德，以业绩说话，没有薪酬总盘的形成机制，强调个人的奖金收入；绩效方案二强调团队的业绩和达成率，注重团队成员的销售业绩，没有薪酬总盘的形成机制，强调个人的奖金收入；绩效方案三强调员工的能力和公司的整体收入，有薪酬总盘的形成机制，强调个人的总体薪酬而不是奖金收入。

结束语

任何企业从创立起，就在它的收入分配中不断地寻求股东、员工、客户等各方利益的最佳平衡点，它关系到企业能否持续发展，但是这平衡点不好掌握，又必须掌握好。企业不仅要搭建一个平台让员工施展才华创收，还要为自己的长期发展储备资本能量。

在激励设计中，企业需要把奖金来源与企业收入紧密结合，并找出符合企业所在行业人力成本占企业总收入的“黄金比例”（最近平衡点）。如果企业能够将人力成本与企业收入的比例控制在各自所属行业的“黄金比例”之内，而且员工的收入也能在行业内处于领先水平，那企业就会健康发展。