又是新的一年，每年年后，很多企业开启了薪酬调整。作为企业与员工重要桥梁的薪酬，处理不当，不仅会给企业造成不必要的人力成本损失，更重要的是会对企业关键人才的留用及未来发展造成严重影响。所以，做好薪酬调整是每个企业的重要内容。面对不同的企业，企业的薪酬体系出现不同的问题，常见的以下几种:
第一种，薪酬方向不明确。薪酬体系导向不明，激励方向不清，企业员工整体收入水平不低，但关键、核心人才的工作的又缺乏干劲。企业薪酬总体给员工的感觉还行，但没动力。这种企业一般不会出现严重的人员流失，但是对于核心人才的保留却也很难。
第二种，关键岗位重金激励。一些企业在销售、技术等关键岗位上给予高薪激励，导致企业的成本持续增高，难以维持，强激励模式可持续性差。企业强激励和弱激励并存出现薪酬的两极分化，同时又严重导致了内部的不平衡，从而使底层的工作基础难以提供坚实的支持。
第三种，公司薪酬没有体系。公司薪酬随意性强，新员工随意定价，老员工会哭的就高点，不会哭的就低点，导致公司该激励的没有很好地激励，不该花的钱又花了不少，薪酬体系缺乏连续性和明确的目标性。
企业薪酬问题出现各种现象......
面对企业上述各种薪酬状况，各行各业都会有自己的方法和技巧来解决问题，但作为薪酬调整管理，万变不离其宗，一般包括薪酬策略调整、薪酬水平调整、薪酬模式调整、薪酬结构调整四个方面的内容。通过四个方面的的综合调整，保证薪酬体系的合理化。
企业要做好薪酬策略调整，需要明确：
企业薪酬水平要保持在市场的什么位置；
企业的关键人才有哪些；对关键人才选择什么样的激励组合和激励水平；
企业的业务规模、财务能力如何；能够承受何种水平的薪酬支付；可持续性如何保障；
把上面几个问题搞明白后，才能定位企业的薪酬体系调整方向，调整时，沿着公司既定的方向进行调整。
企业薪酬水平的调整，可以按如何几部走：
一、要明确总额。企业可分的蛋糕有多大，即可分配的总额多少；
二、要选择方法。用合适的方法把总额合理地分配到子公司或职能部门；
三、要解决问题。薪酬调整时，也是企业解决过去薪酬遗留问题的最好节点。薪酬调整尽量争取增量调整，在普遍上调的背景下，结构调整所遭遇的困难会小很多。
薪酬调整的模式很多，常用的薪酬激励模式有是计时/计件制、佣金制、年薪制三种主要类型，这三种模式分别对应于一线作业、销售、管理等不同岗位类别。
在薪酬调整中，要根据企业员工业务的类别，可以调整不同的模式。比如，某研发部门，业务活动多以项目的形式存在，在薪酬体系中就可以引入项目考核和激励，并作为一种激励模式固定。引入项目工资制模式，薪资与项目业绩关联，对于拿月薪或年薪的员工来说，项目做得好，年底可以多拿，做的不好，就拿不到或少拿。项目工资制模式的导入对企业的项目管理和项目质量会起到非常明显的促进作用。
薪酬结构调整的一个重点就是调整薪酬科目设置。随着市场经济的发展，过去很多企业薪酬设置的工资科目逐渐在失去原有的意义/目的，变相的反而成为了员工的福利，享受者一直想维持现状。但是作为企业需要付出意义不大却高昂的成本，甚至这一科目的存在，对现有的管理改进会造成负面作用。
比如，一企业在5年前公司启动时，老板直接把自己原来企业的工资架构拿来套用，里面有一项工龄工资。现在，老板感觉对于公司有能力的人，这个工龄工资不起任何作用，恰恰企业发展阶段，需要吸引或留住有能力的人才，所以想取消，又担心享有该项补贴的员工不满，给自己的管理带来困惑。（根据个人对该企业的了解，给老板提出了用两年时间取消工龄工资的建议。）
薪酬结构调整的另一个重点就是各科目之间的比例设置。薪酬科目设置后，需要确定的是各个科目的占比。比如我们常见的就是固浮比的设置。固浮比的多少反映了薪酬的弹性大小。企业也都试图在薪酬弹性的调整中，找到激励员工的最佳平衡点，难度却很大。固浮比调整常用于销售岗位，但需要慎重，不少企业就曾因此导致销售人员的频频离职。
薪酬结构调整的另一个重点就是各科目之间的比例设置。薪酬科目设置后，需要确定的是各个科目的占比。比如我们常见的就是固浮比的设置。固浮比的多少反映了薪酬的弹性大小。企业也都试图在薪酬弹性的调整中，找到激励员工的最佳平衡点，难度却很大。固浮比调整常用于销售岗位，但需要慎重，不少企业就曾因此导致销售人员的频频离职。
低弹性的薪酬模式，薪酬稳定性，员工的忠诚度高，但企业的刚性成本高，经营压力大；高弹性的薪酬模式，激励性好，波动大，员工的不安全感差、忠诚度降低，但对企业控制经营成本有利。
薪酬调整是一项非常敏感的工作，整个薪酬体系的调整不可能一蹴而就，企业可以做个计划，分步骤实施，分几次调整，逐步把薪酬体系调到合理化，是薪酬调整常用的方法，目的是维持企业员工稳定，保证业务顺利发展。
在薪酬调整过程中，企业目标不同，可以采用不同的调整方式，也可以几种调薪方式组合使用。不管如何调整，调整的目的要保证，经营业绩提升、激励成本投入合适、员工否意度高。完全满意的薪酬调整几乎没有，但保证大多数人满意就是薪酬调整的成功。
