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如何用流程系统来解放管理点击上方蓝色文字关注我们 企业在管理上有两种常用的方式，一种叫“能力管理”，一种为“流程管理”。高效的组织，流程管理一般都很成熟，创业企业或很多中小企业的管理仍然停留在“能人管理”阶段，这也是当前很多企业学习流程管理，升级管理方式的重要原因。因为能人管理到了一定的阶段，不可避免的成为了企业发展的瓶颈。能人管理与流程管理存在很大的不同。 能人管理： 能人很能干，容易形成公司上下对其依赖过多，能人一走，绩效立即下降； 能人很能干，导致能人会越来越忙，到了一定程度，必然成为企业发展的瓶颈； 能人很能干，很多的东西装在能人的脑子里，没有内化为企业的经验，一旦能人离职，对企业造成的打击非常大，有的甚至是毁灭性打击。 流程管理： 流程式管理把关键活动管理好，使公司业绩不受“人”的变化影响，公司经营结果做到更加可控、有保障。 流程管理使企业从依靠能人转向依靠团队，从依靠经验转向依靠组织流程系统。 对流程管理的理解 说到流程，大家谈论更多的是“活动流”，这样未免有失偏颇。要真正理解流程，需要放回到它所在的系统中去理解，需要关注与活动流密切关联的相关要素，如： 流程目标：每个流程都有正确的目标导向，目标不同，即使同样的系统、同样的流程，产出结果完全不一样； 职责定位：职责分配是流程管理中最重要的规则，没有合理的职责分配，流程上的角色就无法匹配合适的人选，则流程执行就会存在一定的问题； 人员匹配：好的流程不需考虑人的变化，这是纯理论化，流程管理依然需要考虑人的因素。流程管理的活动流设计一定建要立在与人力资源岗位设置、员工的素质、经验积累密切相关的基础上，这也是流程管理对执行人员的要求； 信息沟通：流程关系到上下、左右的每个关联环节，畅通的信息沟通是保障流程管理顺畅的关键点。所以，为流程管理设计好匹配的信息流，让信息及时、有效地传递到相关人员处，就会提高沟通效率，改变当前大部分企业存在的“各部门间花大量的时间在沟通“的现象。 其他资源要素还包括，如资金、设备、管理系统等等。 流程分析与设计步骤 明确流程目标：讨论并确定流程的目的。不同目的决定了流程路线的设计和效果不同。把流程的每一个目标分解成量化的目标，找出其关键控制点，是流程设计必须进行的分析动作。量化目标一般从质量、成本、时间、风险等维度去设定，目标一般也作为流程绩效评估的标准。 确定流程负责人：确定流程的管理者，把流程真正管起来，流程是水平的，职能是垂直的，流程有时会被职能分成不同的碎片，流程管理者需要对流程整体绩效负责，推动流程闭环运作。流程管理要有流程设计审批、考核、调整的配套管理规定。 制定岗位职责：职责不清是流程大忌，清晰的职责划分，不重不漏，权责对等是保证流程顺利执行的基础。 制作流程图：明确流程路线，制作相应流程的流程图。流程路线设计要遵循“横向到边，纵向到底”的原则，即横向涉及哪些部门、哪些岗位，纵向从哪里开始、到哪里结束、中间分成几个环节，流程是端到端的管理方式。 出台管理制度：确定流程与上下游流程之间的接口与规范流程运行要求相关联的制度关系。 只有紧扣流程的目的，流程设计才有灵魂，才知道方向在哪里，企业活动才会有意义，这是流程管理的本质。企业要真正做到清晰流程设计的目标，在流程设计中，就得把握两个关键点，一个是客户的需求，一个是公司的战略经营目标。做好客户的需求分析，在于分析并找到流程对于客户及公司的价值；清楚的公司经营目标来源于对公司的战略与经营的全面分析。 流程管理微咨询展示： “用流程系统来解放管理”培训课程提纲展示 第一节 从职能驱动到流程驱动 一、现代企业面临着如何适应3C的问题 （一）如何满足客户需求 （二）如何快速市场变化 （三）如何适应残酷竞争 二、以客户为中心的流程型组织 （一）以客户为中心的12大思考点 （二）从客户需求到客户满意 （三）华为业务流程的广度 （四）从机会梳理到商业变现的流程化管理 （五）华为端到端销售核心流程LTC流程 三、流程激励之道——怎么正确地做事 （一）常见组织中存在流程优化病症分析 （二）解决之道——流程设计与优化激励 （三）激励之道——办事高效顺畅、没有风险 漏洞 （四）激励策略——长期流程优化、短期协同激励 研讨：从流程优化的选人、育人、用人、留人人力资源管理策略 四、流程优化 （一）流程优化与设计 （二）流程再造 （三）低效的流程 （四）杜绝烟囱林立，四处冒烟 五、流程优化与管理系统常见问题 （一）经常延期交付，客户订单流失 （二）工作始终处于忙乱，运营管理效率低下 （三）各自为政，部门墙厚重 （四）管理与业务脱节，工作经常卡壳推动困难 （五）典型烟筒式管理，矛盾问题越来越多 （六）内部协同配合差，风险漏洞多 （七）流程绩效的3大误区 六、从职能驱动到流程驱动 （一）流程概念打破职能级体制的界限,直达客户 （二）“流程”在公司中的地位与价值 （三）四大流程有效支撑上接战略下接绩效企业顶层运营系统 （四）案例分享：房地产开发流程优化 （五）纵向管理到底，横向协同到边 （六）研讨：流程与制度的关系，职责与流程的关系 七、流程优化与企业变革之道 （一）战略的调整必然要求流程调整 （二）流程管理体系框架 （三）战略绩效驱动流程变革项目 （四）业务流程设计的目的 （五）为什么流程改进一小步，绩效能改进一大步？ （六）业务流程从客户中来到客户中去 （七）流程优化是实现“持续改善企业绩效” 梦想的必然之策 （八）企业内部管理水平提升的核心 （九）优异的流程运营需要流程管理 第二节 流程系统规划 一、以客户为中心的流程思想 （一）低效的流程 （二）我们的出路——流程改进 （一）什么是流程 （二）流程的六大特点 （三）寻找需要关注的流程 （四）流程六大核心思想 （五）流程优化的四大原则 研讨分享——各职能部门中核心管理思想与主导 原则 二、基于企业价值链分析的思想对流程进行总体规划设计 （一）流程的分类分层 （二）战略决策流程 （三）主营业务流程 （四）管理辅导流程 （一）案例分享：某公司的战略变革流程总体规划设计 （二）基于企业价值链分析的思想对企业流程进行总体规划设计 现场模拟——梳理公司流程分组PK竞赛与点评 三、主营业务流程设计 （一）某公司从“以产定销”到“以销定产”的主营业务流程优化 （二）市场营销一二级流程优化 （三）技术研发一二级流程优化 （四）采购管理一二级流程优化 （五）生产管理一二级流程优化 （六）业务现越清晰流程越成熟 （七）流程承载业务，业务在流程上跑 四、流程清单实操 （一）案例分享：某公司的流程清单制定 （二）流程清单的分级 （三）组织目标、流程、岗位目标的关联 实操演练PK与点评：设计主营业务流程清单 （四）电子版直接发到微信群，便于直接点评 第三节 用流程来解放管理——流程优化实操 一、如何开展流程优化操作 （一）有效和高效的流程，就是优秀的流程 某公司人力资源管理流程案例分享 （二）需改进流程的现状 （三）几种常见流程缺陷 （四）流程图的调研诊断分析5种方法 现场诊断：我们企业的流程图存在哪些问题？ （五）关键流程识别及遴选标准 案例分享：某公司业务模式的演变决定了运营系统的现状 （六）优化流程的基本方法 （七）优化流程必须思考的九大问题 现场实操——请各组针对本部门的情况画出您最熟悉的3个业务流程图 二、傻瓜式优化操作细则 （一）收集/确认/分析信息 （二）选择流程 / 项目立项 （三）理解流程框架 （四）谈访流程（单元）主管或相关人 （五）现状建模——描述现状 （六）评估流程现状 （七）设计 / 评估未来流程 （八）文件化 / 调整组织 / 试运行 三、绘制图流程说明与绘制要求 （一）绘制流程说明 （二）流程图绘制要求 （三）流程图形应用 （四）目前三种主流流程图的绘制样式 （五）绘制傻瓜流程方法技巧心得与经验分享 （六）吉利汽车三个流程优化的实操案例分享 实操练习——请各组以最熟悉的流程图优化PK竞赛与点评 第四节 高效流程管理 一、流程管理的角色和作用 （一）公司流程管理部门或管理咨询公司 （二）中高层管理人员 （三）中基层人员 二、流程管理 （一）流程再造的七大步骤 （二）流程的发布 （三）流程资源库管理 （四）流程审计 三、流程的系统化管理 （一）承接企业战略落地，推动业务绩效持续提升流程的发布 （二）流程管理变革的持续开展 （三）流程优化项目管理能力提升 （四）流程IT管理平台助力企业流程管理体系建立 （五）支持流程体系建设ERP 四、流程绩效考核 （一）流程考核思想 （二）流程考核指标提取 （三）基于流程思想的战略KPI作战地图 （四）中车集团战略KPI作战地图分享 上一篇任职资格标准如何落地下一篇商务礼仪培训 |
