任职资格标准如何落地

点击上方蓝色文字关注我们

很多时候，大家是被动的要求去做事情，想做好的人会主动去了解为什么做？目的是什么？只有清楚目的，才能取得想要的结果。否则，很难做到令上级满意。

所以当有客户问为我什么任职资格做了落不了地时，我都会问到他做任职资格的目的。有的说不清，有的说太多，想要的目的太全。系统的解决问题和针对性解决问题是不同的，任职资格更主要的是针对性的解决企业员工未来发展及晋升问题，不可能解决人力资源管理的所有问题。

很多中小企业的人才梯队建设不完善，是其管理中的一个弱点，这本身与企业的发展目标、发展方向有很大关系。大点的公司会有成形的人才梯队，但是在人才梯队建设方面存在管理落后的现象，基本都是企业人才管理出现问题了，才考虑如何加强建设。实现人才梯队良性建设发展的话，任职资格标准不可缺少。一般而言，建设任职资格的目的有：

一是，为企业建立适合的人才发展通道，确保员工职业生涯通道畅通，员工晋升有序；

二是，通过制定任职资格标准，明确各岗位员工的素质和能力要求，帮助员工补足短板，提升能力，实现企业人才的培养和成长。

有了标准，不代表标准适用或大家愿意接受这个标准，如果大家不愿接受这个标准，则这套任职资格就很难落地。

做过任职资格建设的，会清楚行为标准作为任职资格标准的关键内容，工作量不仅大，涉及的面也非常广，它的开发过程是一个相对复杂的过程，非切合企业自身情况做出的任职资格体系，基本落不了地。这也是大家都学华为的任职资格体系建设，但都难以达到华为落地效果的原因，因为每个企业的员工的行为都是在各自企业所处环境、氛围下发生的。也就是，行为标准必须依赖企业实际的情况和实际的工作去提炼、去定义。

做好行为标准，咨询师常采用的方法是行为事件访谈法和关键事件法。具体操作：

第一，找出出不同序列、不同类别、不同岗位上的绩效优秀和绩效一般的人员；

第二，分别对其专业知识背景、过往的相关经验、跨岗位经验、平时的工作活动及其成功、失败的关键事件等进行访谈，了解的内容涉及岗位工作相关活动发生的场景、具体承担的任务、解决任务采取的措施、当时的感受和心理状态以及最后的结果等等。访谈要能够挖掘到事实，而不能停留在被访谈员工的描述表现，这需要专业的访谈人员。

第三，对访谈的内容列表分析。通过绩优人员和一般人员的行为对比，提炼出影响某岗位人员绩效的关键行为，从这些关键行为中尽可能多的列举出行为背后反映了能够胜任此项工作的基本条件、能力、素质等；

第四，将所有的条目整合归纳，讨论分析；

第五，试错分析，用整合归纳的标准反过来用来验证对应的行为，最后形成初步的任职资格规范。

     访谈建标是任职资格标准建设中的核心内容，没有这项动作，或者形式上执行了这项动作，都会导致任职资格难以落地。

任职资格没有认证，就无法保证它的效果，只有通过认证，并将认证结果应用到员工的晋升和发展中，才算落到实处。当任职资格标准及认证标准制定后，企业或咨询方一定要做的动作是组织模拟认证会，通过模拟实战演练，可以起到：

第一，验证任职资格标准是否合理，认证流程是否合理；

其二，让大家对认证有一个实实在在直观体验和记忆。

X公司的模拟认证工作汇总

在认证环节，“证据”非常重要，任职资格是证明出来的，不是评委评出来的。员工在典型的工作中会留下痕迹，履行相关责任也会留下证据，关键能力也会有产出，做出的专业贡献本身也是证据，系统完整的证据有助于员工全面展示自己的业务过程，证明自己具备了关键能力、承担过关键职责。只有如此，才能让所有员工认识到这件事情该去做，做的时候也知道怎么才能做得好。

任职资格体系建设作为组织建设的重要内容，对于指引员工发展，提升员工能力，促进组织能力提升有着重要意义。企业都是发展中不断改善，不断提升。任职资格标准的开发亦如此，它需要不断完善，持续改进，保证其与企业发展阶段的适用性。所以，企业一旦建立了任职资格体系，需要专业的人员去持续优化，才能保证企业可用人才的持续性。