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任职资格错了吗?


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一公司是机械加工企业,为鼓励员工提高技能,公司2020年3月推出了任职资格管理体系并将任职资格等级与薪酬/晋升做了关联


    公司技术序列的任职资格等级标准分为五级,分别为0级—学习期,一级初级工,二级—中级工,三级—高级工,四级—技师。员工每晋升一个级别,必须通过该级别的技能考试。考试通过后,晋级并同时做工资调整。公司实行任职资格管理体系后近一年时间里,公司有6名员工通过技能考试晋升了级别,薪酬得到相应的调整。但同时伴随着的是,公司出现了不和谐及抱怨的声音。通过沟通调研,发现抱怨的声音来源部分老员工,主要原因在于,通过任职资格等级考试得到了晋级和工资调整的员工,老员工认为这些人的实际操作能力并不如他们,有些事情有时还需向他们请教,所以老员工心理感觉很不平衡,导致老员工不愿意把经验再传给那些新员工,同时老员工干活也越来越没有积极性。这种结果导致公司领导对任职资格管理体系产生怀疑,一度认为他们做了错误的任职资格管理。


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公司领导层几次敞开沟通商讨任职资格管理体系是否还继续推下去?继续下去的后果会如何?鉴于此种情况,他们引入我们的咨询顾问参加他们每次的讨论会,给他们提出指导性建议。最终公司在顾问的指导下把他们的任职资格体系评价结果与定级/调薪/晋升的关联度做了调整,公司继续推行。



  

任职资格目的

在于构建和开发员工能力



任职资格,是指承担职务(岗位)的资格与能力,它是从称职胜任角度出发,主要建立以结果导向的技能/行为标准。任职资格评价体系主要是有效评价员工与他所在岗位及职级要求对应的知识经验、技能和素质状态,以此来评价员工的能力。任职资格真正的目的,是系统的构建和开发员工的能力,这种能力最终体现在企业的核心竞争力上。

企业当前的绩效管理大多从能力、过程和业绩三个维度着手设计指标进行评价,任职资格可以归为“能力”维度。绩效管理引入“能力”管理的重要目的是让组织具备创造长期绩效的潜能,不仅仅为了当前短期的业绩。所以,企业的绩效管理把组织能力和个人能力都纳入了其管理的范畴。



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有能力不一定有业绩

考核能力还是考核业绩




有能力的人,不一定就能做出业绩,业绩的达成受到多种因素的影响。一个很简单的例子,同样一个销售员,在市场开发成熟的地区,每年都能做到1000万销售额,但换到一个新的需要先培育市场、培养客户的地区,这位销售员前两年可能没有销售额,如果考核他在新地区的业绩,那会如何呢?因为创新工作很难在短期内转化为现实的业绩,此时,通过评价员工具备进行创新工作的能力则会成为绩效管理的重要抓手,而对业绩考核就显得不那么重要了。典型的例子就是,投资人在投资一个项目时,重要的考察对象是项目团队,看团队整体能力,看团队中个体能力,这也就是大家说的投资其实是投的“人”。



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任职资格管理体系

管理的是企业的未来



任职资格管理体系可以为企业产出更好的业绩制造更好的“土壤”,如果企业一直盯着当季的收成,而不去给“土壤”施肥,不去给它“休养生息”的时间,那产量(抛出种子自身原因)不可能上升,这是我们庄稼人都懂的道理!培养员工的能力,就是为企业培养良好的土壤。

任职资格体系在于搭建和开发员工的能力,“能力”是一种“潜在的”价值创造力,它与“结果”之间并不存在必然的因果关系,这也是我们常说或常见的,有能力的人不见的有业绩。组织有时可能会投资了错误的“能力”,但是企业如果不做“能力”投资,肯定没有未来,做了,才有希望。

 很多企业在做完任职资格体系后,简单的把任职资格评价结果关联到员工的晋升或薪酬调整维度,对此,我们不能简单的说对或错。对于注重工作业绩/工作成果的企业,建议采用任职资格考试定级+贡献定薪/升职的方式,而非考试晋级直接关联调薪/升职,也就是员工即要具备能力,更要做出业绩,这也是我们当下大多企业关心的。




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