在企业咨询调研中，会听到员工、管理者反映的各种问题，大多问题都是表现如：反映公司总体业绩不好、员工积极性不高是因为奖金的激励性不够，认为企业应该加大奖金的力度。而事实上，问题的原因很可能不是奖金发得少，而是发放方式不合理导致员工感受不到公平。如果根据这些表象下判断，直接给出解决问题的办法，很可能越解决问题越大。所以，要想实际解决问题，就需要剥开表象，找准根本，避免针对表现直接采取行动。
企业运营中，许多问题常常是相互关联，或者是因果循环。理清问题之间的逻辑关联，跳出问题的局部视角，从相互关联或因果循环的整个链条的角度出发去看问题，问题的循环方向可能会发生改变，甚至提出的问题不是问题。
比如，考核起不到激励作用，很多管理者认为指标不够量化，尤其是对职能部门，定性的指标比较常见，而管理者想尽办法将定性的指标定量化。为了量化，有的企业把职能部门的考核指标直接跟业务部门的结果性指标挂钩，有的企业把定性的工作结果用数量或者比率指标来要求等等，可以说为了量化而量化。如此操作的结果，不仅导致考核工作量增加，而且造成员工对于考核不公平的怨声更大，激励效果更差。原因就在于，管理问题的逻辑关联往往不是单一的，找错了问题的原因，导致管理问题的恶性循环。
让我们来看看绩效考核逻辑链条，考核的激励差，是因为员工对指标的合理性不认可，不认可考核指标是因为公司对于指标的测量结果存在模糊界定，员工并未充分理解指标的统计口径。比如，公司给“综合部”定了费用的考核指标，在费用的计量中，有一些涉及其他部门或领导的费用，应如何计入综合部？应如何做分摊？而分摊的标准是什么？等等，当这些问题存在异议时，员工对指标及考核结果不认可就会产生，根本谈不上激励效果。
企业在做考核或薪酬调整时，往往都是想通过正向激励，引导员工发挥更大的积极性，想法是好的，但有时结果却出现“事与愿违”。企业在做问题的解决方案时，需要理清问题的逻辑，清楚问题的脉络，抓住根本问题，才能高效输出结果。
