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员工“责权利”如何落地员工“责权利”如何落地 点击上方「蓝字」关注我们 在近期的咨询项目访谈中，遇到三个问题: 第一个，公司股权10%以上的几个股东插手公司各方面工作，不管是否为自己职责范围内还是范围外，都要插手管一管，导致各部门工作难以开展，颇多怨言； 第二个，中层总是抱怨工作量大，工资不高的问题； 第三个，员工感觉工作不规范，职责界定不清； 在与该公司领导沟通时，其也一直强调，自己企业的组织架构需要设计规范，职责需要明确，让大家看到职责明确自己应该做哪些事情。随后，我又问了他们薪酬问题，根据描述的薪酬状况，明确指出，要想解决上面的问题，需要做出“权责利对等”的组织设计并配套落实保障制度和利益分配制度，单纯从组织设计上无法根本解决。因为，没有权利就没有责任，有了责任就得有利益。 人岗匹配是权责利的基础 人与岗位之间基于职责的能力匹配，是“责权利平等”得以维持的基础。员工因各自专业、性格、工作经历等方面的差异，适合不同的岗位。对于企业而言，不存在绝对完美的员工，只存合适的员工。只有当员工的能力、专长和性格兴趣与岗位工作的特点相互匹配时，工作才有可能做得更好好，权力和利益的匹配才有意义。如果员工的能力与岗位要求差距大，则员工工作很难按要求完成，企业就也会因不放心员工而不够授权，或出于不满意员工工作而在收入上做保留，导致员工心态受影响，造成更多的管理矛盾。所以，企业需随时清楚公司的岗位定位与要求，根据岗位的轻重缓急不断优化“人岗匹配”，是做好人力资源管理工作的关键。 权力下放，责任有效 责权对等是工作能够落地和风险能够管控的保障。权力下放，责任才能下放。企业里很常见的一个情况是，上级把责任放给了下级，权力却留给了本人。比如，子公司总经理要对子公司经营结果负责，但用人权限，市场策略、经销商关系的管理等方面却由集团经理决定，这对子公司的业绩目标达成造成了很大障碍。权力没有下放，实际上责任也没办法下放。这种上下级之间很容易出现的“责权不对等”的情况，主要源自上级对下级的不放心或者下级对上级的依赖性。久而久之，也会造成“强将底下养弱兵”的现象。这也是为什么有些企业销售经理很强，但是带不出强兵。 一旦在用人环节已经尽量做到了“人岗匹配”的安排，那么就应该秉持“用人不疑、疑人不用”的原则，给员工完成职责所需要的完整权限。同时企业也要做好承担付出成本的准备，因为人员的成长总是要付出成本的。 权责配套，制度保障 责权下放意味着承担，但是责任承担环节的不公平往往会影响工作的完成，更重要的是，会让员工对制度的公允性产生怀疑。所以，责任和权力的配套，需要公平的制度体系，更需要管理者的自律。企业为了避免“只有权力而不承担责任”的情况，企业的管理者，尤其是企业所有者（比如创业的家族成员）需要保持高度的自律，带头遵守公司的各项制度规定，承担工作的结果，与员工一视同仁。这一点做好，开篇的第一个问题就会找到解决思路。 责权明晰，利益配套 责任和权力落实，需要对等利益。权限是职责落地的必然需要，而利益（包括工资、物质奖励、荣誉等在内的所有激励）则是对工作价值、工作结果的重要性和好坏的认可。如果岗位承担的职责重大，完成工作配套的权限也比较大，意味着岗位的价值比较高，需要员工的能力也相对稀缺。在这种情况下，如果利益与权责不配套，会造成员工的不公平，导致员工过高的机会成本。不公平和不平衡的心理，加上外部的诱惑，很容易驱动权力与利益之间出现交换。 一些企业，由于最高领导人是公司的创始人，或者高管团队中的许多人都是公司的股东，享受利润回报。在这种情况下，公司高管的日常工资和奖金标准定得并不高，有的远低于外部市场上相似岗位应有的标准。而公司其他岗位的员工则受到这个标准的封顶影响，也很难达到应有的收入标准（咨询中常见此种情况）。这种局面很难对吸引外部人才。另外，如果企业管理不规范，存在制度监管漏洞，很容易出现权力与利益互换的情况。 所有规则体系的建立与运行，一个非常关键的原则是“责权利对等”。很多管理问题突出的企业，基本上都会存在“责权利”不同程度的不对等问题。对于不断发展的企业，组织是动态变化的，要想在变化中始终能够保持“责权利对等”非常不易，企业只能寻求最大限度的平衡。利益与责任配套，在一定程度上也是对权力规范性的保护，是对拥有权力的员工的保护。 上一篇绩效管理如何用好强制分布下一篇理清关系，解决问题 |
