聚焦业务，提升人效

近两年来，一直有老板咨询如何提升人效的问题。公司人效表现不佳，直观地表现为人均产值、人均利润、单位人力成本等核心的人效指标差。人效指标差代表着企业收益差，提升人效似乎成为企业“盈利”的良药，甚至有的老板在他人的“忽悠”下胡子眉毛一把抓地进行改革，结果越搞越乱。

为什么人效低？是人员编制缺乏有效管理，人员能力跟不上业务要求，激励考核方案无法激发员工动力，还是组织与流程不合理、业务策略不清晰？……所有这些因素，可能影响都比较大，也可能影响都比较小，不管大小，关键在于影响因素之间是关联的，是环环相扣的，只抓任何一个点很难解决企业的人效问题。

很多企业在做人效诊断调研时，将组织低效归因于薪酬结构、绩效管理等问题。我们长期深入企业，经过我们咨询师的服务管理实践，发现近几年对员工激励排名靠前的主要因素是：①“工作氛围”，②“管理者授权与信任”，③“工作环境”。

面对企业的人效问题，企业如何改进，是当前很多企业急需解决的问题。

提到人效，很多老板直接想到的是应该让HR去解决，这主要是近年来很多宣传的误导所致。如果直接让HR去操作人效改进，基本没有企业能成功。因为HR管理者解决人效大多从人力指标拆解出发，他更多的是用人效指标倒推各部门管理，进行减员增效动作，这个动作没有深入到企业业务核心。

提升人效正确的打开方式应从令企业不满意的业务结果出发，而不是绕过业务实践直接进入人力资源专业领域去找解决办法。脱离实际业务搞人效，最后得到最多就是挤一挤人员冗余的水分，最终不能改进业务，甚至错过业务和组织重整的机会。

提升人效需从业务入手，瞄准一个足够显著的业务结果来实施变革。为顺利推进变革， 要选择一个尽可能聚焦、牵涉部门尽可能少的话题来实施；实施时，要系统考虑，从战略、组织、岗位一直到人，做好全闭环的激励性改进措施。只动某个点，则无法联动整个业务系统的变化，人效很难实现。

组织人效提升的底层逻辑是企业要在组织意愿、能力和执行三个层次上实现层层突破。组织意愿是提升人效的动力，意愿不足或缺乏共识必然造成组织协同时的南辕北辙；组织能力与个人能力能否匹配战略目标及业务发展要求是提升效率的基础；组织的执行力是企业向目标前进过程中提供的核心机制保障，这个核心机制包括，关键举措是否及时复盘、重要计划是否有效监控等。对业务的及时复盘是企业保证人效的有效措施。

例如，企业可以定期审视业务，进行系统性及具体业务的复盘。1）系统性复盘：定期回顾举措的推进对战略目标、客户定位、产品规划、服务流程及其他管理实践是否带来干扰，干扰程度如何，及时识别潜在风险并优化。2）具体业务复盘：定期复盘目标达成情况。企业可以初始目标为导向，以阶段性分解目标为标尺，衡量阶段性目标的实际达成与目标值的差距，便于及时对采取的业务举措做出调整。

人效提升肯定离不开HR的工作，他的核心工作是在做好人力资源预算管控和员工能力改进（该部分本文不做赘述）。

做人力资源预算，企业经常用人员控制法和预测增量法。人员控制法容易让职能部门忽略部门流程优化和效率提升，导向资源获取，却忽略资源投入的回报；预测增量法虽然将人力资源投入与人工成本或编制挂钩，但很少考虑企业边际成本变化相关因素，会导致公司管理成本整体上升，仍然无法实现组织人效提高的目标。

实践效果比较好的是业绩计提法，执行人工成本总控。该方法实现了企业经营业绩与人力资本的强关联，它更加关注投入每单位人工成本带来的利润。目前，在管理比较规范的企业的管理实践中，很多企业实行人工成本总额与企业经营目标绑定，实际经营业绩和人工成本兑现绑定。业绩计提法，在一定程度上可以倒逼企业内部流程优化和效率提升，让各级管理者最大限度地发挥创造力和管理能力，逐渐减少人员冗余和人浮于事的情况，真正做到企业“提质增效、去肥增瘦”。

人效是企业经营与管理的映射，企业在同行业中处于什么位置，人效是评估企业竞争力的重要指标。它既是企业管理水平的体现，又是撬动经营的支点。当一个企业人效提升速度超过财务成本提升速度时，这个企业才真正具备了人力资本，具备了进入一个持续争夺市场上最优人才的能力，企业的人效提升才可以进入良性循环。

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