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合伙的出发点是什么一公司想做股权激励，咨询师与企业负责人沟通，负责人提出他的想法：一是，一人做得比较累，想引入三个股东；二是，引入的三个股东，一人是具有丰富同行经的业务老兵，一人为公司业务骨干，一人擅长管理，股权分配计划为，业务老兵20%，业务骨干10%，管理人员10%，负责人50%。 在与其充分沟通后，负责人认可了咨询师初步给的股权分配建议，但个人非常纠结： 股东要求按业务贡献分配利润如何办？ 股东做业务体外运作如何办？ 两个问题，核心是分配公平和能否长期一起做事的问题。 咨询师问负责人，你们合伙的目的是什么，负责人又讲述了一遍每个股东过去是干什么的，加入公司后，业务会扩大，管理会提升等，始终没有讲清楚几个合伙人关于合伙的想法。 不清不楚的合伙，本身就为将来的散伙埋下了隐患。
合伙的出发点是什么 一人干事太累，资源不够，人力不够，遇事无人商量，所以想几个人合伙做。但一起做的目标是什么，合伙人必须清楚。 一 合伙挣点钱 几人合伙一起干，各自负责一块。在合伙过程中，根据分工及职责制定薪酬分配标准，如基本工资、绩效、提成、年度完成任务激励或年度利润分享，收入按照贡献分配，不搞平均主义，有利益一起干，没利益就解散，挣点钱，这属于利益合伙。利益合伙能够调动每个合伙人的积极性，强调分配公平，但它的基因缺乏彼此之间做事的文化认同，很难长久持续的一块成就事业。 所以，合伙挣点钱，焦点在“钱”。 二 合伙做点事 几个人凑一块，想干出点事，能够为他人、为社会创造价值。这是事业合伙。事业合伙 合的是人心和理念，大家在一起优势互补，互相取长补短，彼此包容，共同做一番事业。这也是我们通常认为的合伙的正确打开方式。 事业合伙要利益，但不是唯利益论。合伙人会关注企业文化，会注重企业长远发展，出发点不仅仅单纯是自己的利益，还有能否满足对方的需求，非常容易形成事业共同体，做到大家合作共赢。 所以，合伙做点事，焦点在“事”。 三、事在前与人在前 合伙做点事又分两种情况。一是因有了事找人，二是因为有了人找事，两种情况的逻辑完全不同。人在前，合伙的基础一般为“非理性的情感信任”。事在前，合伙的基础为大家看好“事”，目标是如何把事做好。 人在前情况，会把感情带入到理性商业环境中，一旦需要理性判断，就会很容易出现问题。因此人在前的合伙失败案例比较多。人在前的情况，基本上大家是同学、朋友、老乡等，因为合得来，经常一起玩，自然觉得可以一起找点事做。想出事后凑份子成立合伙团队，注册公司开始运作。运作过程中发现，原来的相处模式，无法应用到生意合作模式中，在决策、利益分配、投入付出、用人及费用管控等问题上，分歧越来越多，导致相互怀疑，最终导致矛盾爆发，散伙收场。
事在前的情况，相对会好很多。事在前是因为有了追求方向和目标，有了具体的业务，围绕“事”找合适的合伙人，事是焦点。创始人找人是以做好“事”为基础的，一般会建立寻找合伙人的标准，即合伙人的能力、态度、经验、理念等要素需要什么样的，保证合伙人加入后能够合得来，能够做成事。事在前的情况，合伙人也会考虑本人是否擅长此事、是否感兴趣、是否能做成，加入的成本和风险多大，会遇到的困难多大等具体的问题。合伙前，双方都会进行理性分析，在此基础上达成合伙，事业更容易成功。 回看开篇案例，合伙人如果能够清楚这些，可能沟通起来会更顺畅，咨询师也能更明确地帮助到负责人。所以，合伙一定要清楚合伙目的，避免彼此纠结的合作。为利益合伙，大家就好好挣钱，挣不到钱可以散伙。为事业合伙，大家就紧密配合，事业为重，利益为轻，共同成就未来。目的不清，盲目引入股权，更是为公司经营埋下地雷。 所以，合伙一定要清楚合伙人合的是什么，然后再定规则。规则不清还能调整，出发点不同却非规则能改。
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