薪酬激励，问题在哪

 薪酬对员工的激励作用非常重要，但在很多企业依然存在各种各样的问题。企业如果想找出原因，单从薪酬制度方面很难诊断出这个薪酬是否合理，需要从设计薪酬制度的基础支撑出发，清楚薪酬设计建立的基础是什么。所以薪酬设计一定要弄明白、做扎实以下几方面工作，让薪酬能够实际落地。

薪酬与战略‍

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 薪酬需要与公司的战略或业务模式一致。有些企业由于战略不断调整，经营模式不断转变，导致企业岗位调整、职责变动，岗位在组织中价值作用也随之发生变化，但企业的薪酬体系依旧如故，及时调整也是局部的变动，局部变动多了，薪酬体系的逻辑性和系统性就被破坏了，人为产生一些不公平。

薪酬策略

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薪酬采取什么策略取决于公司战略基础之上的人才价值观。企业需要依据组织战略进行人才能力定位，达成战略需要什么标准的人才，什么样的薪酬标准吸引这部分人才。在服务过的企业，发现很多企业薪酬给得不低，却留不住人才。因为高薪找来的人在能力和专业方面无法精准匹配，来公司后发现双方都不合适。还有些经营业绩不错的企业，不做岗位胜任能力分析，只一味提高任职要求，招聘录用来的员工放置于较低的岗位，员工难以发挥有效价值，最终导致离职，给双方都造成损失。

岗位价值公平能力价值公平

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岗位价值公平，在什么岗拿什么钱，前提是岗位工作要做到标准化和量化，薪酬分配基于岗位价值进行。此类比较适合于劳动容易标准化的岗位。当前很多企业在使用岗位价值评估，只是在评估过程中做得还不够细化和公平。

企业没有建立相对科学岗位评价体系或能力评价体系，会很难做到岗位价值的对比，建立的薪酬公平性会难以让员工信服。

能力价值公平

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能力公平，多大能力拿多少钱，前提是企业要建立岗位能力评价标准，薪酬分配基于员工能力高低进行。此类比较适合于劳动靠脑、工作复杂度高的岗位。

能力评价在现阶段对很多企业来说，仍是一个难以跨越的门槛。企业在进行薪资设计时，是否应为员工能力付酬常使企业感到困惑。

一是，能力评价难度远高于岗位价值评价，能力评价的标的是“人”，事好做，人难测；

二是，企业为能力付酬需承担未获得所需绩效的风险。因为能力付酬是建立在员工能够在未来做好某个岗位的工作的假设基础之上，但到底能取得多大的业绩，非一个能力指标能定夺。

三是，企业不为能力付酬，造成员工缺乏能力提升的动力，影响个人绩效和公司人才培养。

所以，能力价值评价是我们当前很多企业在不断追求、完善的一个体系建设。 

市场薪酬水平

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外部市场公平，体现在企业的薪酬水平在外部市场上，特别是一些关键岗位相具有一定的竞争力。企业薪资水平低于外部市场同工作内容岗位水平，很难招聘到合适的人。外部市场水平与地区、行业、岗位性质、岗位实际工作内容关联性比较大。在做市场薪酬水平分析时，需要细分维度，才能做到深入和准确。

绩效管理

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有的企业由于缺乏薪酬与绩效的有效关联，导致员工感觉贡献不公平，产生同一岗位做多做少一个样的感觉，破坏了薪酬的激励作用。出现此种现象，一是企业无绩效管理，二是绩效管理形式化，三是绩效管理体系出现不匹配或背离等问题。

薪酬的维护管理

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 薪酬维护，在很多企业都被忽视，一般企业建立的薪酬制度后，只要企业没有发生太大的经营业务变化，薪酬制度就会持续使用，直到问题凸显。

 社会经济变化越来越快，企业战略、经营模式、人才策略也随之快速变化，薪酬水平没有随之跟进的话，问题就会积累，最终呈现给企业的就是人员离职、业绩下滑、员工能力无法胜任工作等等现象。 所以，薪酬维护（薪酬回顾）做得好的企业都由年度回顾调整为半年度甚至季度回顾，通过阶段回顾，不断进行调整和完善。

 薪酬涉及的问题很多，不同的企业有不同的表现形式，不管以哪种形式呈现，薪酬设计都是一个系统工程，它对企业的影响也是牵一发而动全身。很多采用“头疼医头、脚疼医脚”的企业，最终都为此付出了代价。这也是为什么专业咨询师都会提醒咨询服务的企业，要想做薪酬设计，就必须考虑全面，而非简单地出个方案，写个制度那么简单。只有全面系统地考虑，才能从根本上解决问题。