不同业务阶段，不同的激励方式

很多企业的考核是采用的KPI，现在又有很多企业加入了OKR。从当前很多企业的发展现状来看，KPI的方向是对的，问题出在：不成熟的企业采用了成熟企业总结的考核标准，这些标准被拿来使用，经过简单的调整和优化，甚至未进行调整和优化，所以在很多企业出现“小马拉大车”的不和谐现象。

企业考核是一项非常重要的事情，对于企业业务发展的不同阶段，企业应该采用不同的激励方式。所以，企业先清楚你所处的阶段，阶段的现状和目标是什么，再去考虑如何激励。

企业在业务萌芽期，业务工作很多内容在于创新，此时的企业没有规范的流程和标准，不宜采用KPI，OKR方式可能会更适合或者采用最直接的目标计划考核法。具体操作是企业和业务责任人沟通明确关键任务和需要达成的关键目标，企业对任务过程节点和关键目标达成情况进行评价。萌芽期，还没有成熟的业务客户，即使采用“提成”模式，也很难实现目标。有很多刚创业的老板问，为什么我给的提成那么高，销售员仍然拉不来业务，就是时机不对。

业务进入起步期后，企业有了一定的客户和业务量，此时可以采用“提成制”模式。“提成制”模式，可以激励员工工作积极性，促进业务团队迅速搭建。在这个模式中，不可一味用“提成”刺激，需要系统设计“提成制方案”，防止过高的提成为企业未来的坑。

例子：一项新业务，市场平均提成为 2%。A公司在推出该项业务时，为了迅速组建团队并提高员工积极性给予了3%—4%的提成。经过两年的发展，业务规模翻了2倍，A公司老板发现仅提成一项就比市场同行多付出一倍的成本，于是召集业务、人力进行提成改革，降低业务提成，向市场靠拢。结果导致业务动荡，半年时间，业绩下滑严重。

“提成制”模式是一剂很猛的药，但用时企业却不能“猛嗑”，一定要做好系统化设计，比如采用提成加补贴的模式，收益不变，定义却不同，为公司后期的激励改进奠定基础。

业务发展期，老客户变多，业务维护和服务成本增加，这个维护过程在很多管理不完善的企业基本是通过业务人员本人去实现，造成业务人员更多的时间花在企业内部的协调性工作上，而开发新客户的时间减少，对公司的可持续发展造成严重影响。

例子：在服务一地产标识认证的企业，老员工每天忙老客户事务性工作占用很多时间，无暇去带能力弱的新员工，企业业务推进难度加大。在我们咨询师的建议下，公司成立了市场服务部，专门处理客户日常事务性工作。后来企业负责人提到，市场服务部成立得非常及时，非常感谢我们咨询方当时的建议。

在企业发展期，如果企业采用的是高额提成模式，则老员工会为了个人收益抓紧老客户，此种情况下，老员工的流失就意味着客户流失。所以，业务发展期，公司一定要完善管理体系，建立相应的职能部门，解决老客户的服务工作，让老员工有更多精力去开发新客户或提升老客户的份额。为激励老员工，老客户业务维护可以一直通过提成兑现，提升的份额通过“增量奖金”兑现，保持老员工老业务维护和新业务开发的积极性。

业务成熟期，员工拥有了一定的相对稳定的客户资源，经过长期合作，员工、客户和公司都验证了对方的品质和服务，管理完善的公司，也会形成在产品、技术等方面的系统支持和服务，员工、客户和企业形成了稳定的共赢关系。

业务发展成熟的企业，一般会实现高度组织化和制度化管理，市场也趋于成熟，部分骨干人才的离职不会明显地导致组织的震荡，但真正优秀的人才一般也不会向这类企业流入。既得利益的“老人们”不会让渡核心岗位及利益，新的经营管理思想会受到阻碍，除非“老大”是那种有思想、有抱负、敢于改革且意志坚定的人，否则根本无法破局。处于这一阶段的企业可以通过合伙模式使企业焕发活力。

结束语

企业激励政策效果差，很多企业根本没把激励看做企业的重要管理内容，认为一切业务为大，但激励和业务发展是共生共存的关系，没有正确的激励方式，业务就无法发展。同时企业的激励政策不能简单粗暴地复制，而需要根据业务发展的阶段和特征系统规划、组合设计，这样才能辅助业务持续、稳健地发展。业务可持续性的发展是企业激励政策的目的，激励方式仅仅是手段，当目的不能实现的时候，激励的手段就需要及时调整。