BSC绩效考核设计

大家经常听到平衡计分卡（本文中简称 BSC）从绩效管理出发，可以理解为：是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织战略落实为可操作衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。 

BSC包括的核心内容

主要内容包括

三个主体：股东、顾客、员工三个利益相关者；

四个层面：财务、客户、内部运营及学习与成长四个关联层面；

五个平衡：财务和非财务指标、企业长期目标和短期目标、结果性指标与动因性指标之间、组织内部群体与外部群体、领先指标与滞后指标之间五个平衡

BSC绩效管理需要搞清楚的事情

用平衡计分卡实施绩效管理，按照实施步骤来看，需要搞清楚如下事情：

第一，定义远景：阐明与战略计划相关的财务措施；

第二，长期目标设定：定义财务目标及应当采取的适当行动；

第三，当前形势描述：在客户方面现状，客户如何看需达到的财务目标；

第四，采取地战略计划：公司明确向客户和消费者转移价值所必需的内部过程；

第五，为不同的体系和测量程序定义参数：自己是否具备足够的创新精神，自己是否愿意为了公司以一种合适的方式发展和变革？

BSC绩效实施难点‍

使用平衡计分卡推进绩效管理，有一定的难度。

指标体系较建立并非大家想象的进行分解接能完成，它的建立有一定困难；

使用平衡计分卡，指标数量会过多；

使用平衡计分卡，指标间的因果关系很难做到大家想的那样明确。

因此，企业实际推行绩效考核时，除了掌握每个考核方法的特点和优缺点外，还要特别注意把握工作性质，分析其分解和量化的可能。 管理者需要建立完善相应的规则制度，具备一定的合作精神。

【图示举例】BSC绩效管理设计

BSC绩效管理体系设计方法一般分为六步，以企业的战略和价值定位为起点，将企业的战略具体描绘成企业的战略地图、确定相应的关键绩效领域及衡量这些关键绩效领域达成与否的关键绩效指标。

具体操作步骤按如下七步进行：

第二，绘制战略地图，分解关键绩效指标

第三，制定部门关键绩效指标

第四，设计绩效管理流程

       平衡计分卡不仅仅是绩效管理工具，它是企业战略管理系统，将企业的战略与运作面的预算管理流程、员工的奖励流程等相互连接起来。

第五、制定个人绩效指标‍

 个人绩效指标制定的一般规则：

①部门的指标就是部门主管的绩效指标；

②个人指标最好同时包含财务、顾客、内部流程、学习与成长的指标；

③个人指标的总数控制在6-8项；

④下属个人指标应支持其主管记分卡指标的达成；

⑤个人指标应同时包含结果性指标与绩效驱动因素指标；

⑥主管的绩效应至少包含一项有关发展、指导和教育员工的目标与指标；

⑦个人指标根据工作性质包含一项支援其他部门的指标；

⑧任何更改须经主管与员工双方同意。

第六、绩效考核与薪资及奖金的关联‍

①确定薪资中浮动部分与基本部分的比例。

不同层级的员工可以规定不同的比例，一般越是高层的员工浮动部分可以越高。该浮动部分绩效相关联

②设定员工可参与计算浮动部分工资的门槛。

③ 将最终得分与浮动工资连接。

第七、后续工作‍

明确某些绩效指标的概念和基础数据来源；

建立起绩效管理的资讯系统，统一收集和管理绩效数据；

明确绩效指标与员工的激励机制相衔接的规则；

根据公司的战略目标，调整公司、部门绩效指标设定的目标值；

基于部门的绩效指标，由部门主管逐级与下属共同制定个人绩效指标和目标值。

      

      基于平衡计分卡进行绩效管理是一项非常系统的工作，也是一个相对复杂的工程。企业使用平衡计分卡，使用得当，则会起到事半功倍的效果，如果使用不当，则会半途而废，甚至付出沉重的代价。对于很多本身战略就不清晰，目标就不明确的中小企业，一定慎重使用。‍

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