|
职责可以划分边界，但不能“垒墙”提到岗位说明书，很多人都知道是什么，基本每个公司都有。公司规模不大时，岗位职责一般都比较宽泛，存在一岗多责情况较多，随着公司发展，岗位增多，职责也更细化。但岗位之间的交叉、重叠导致的相互之间的矛盾从来没有间断过。 “分工明确，职责清晰，岗位之间互不影响”的想法是好的，但除了像生产流水线那种独立操作性非常强的岗位外，很少岗位能做到职责界定那么清晰。职责内容的制定一般是基于过去的工作经验和公司定义的未来工作，不管基于过去还是未来，你都不清楚在即将到来的工作中，会遇到什么？会发生什么？ 职责界定不清，可能会造成岗位之间的扯皮。很多工作出现问题，都是因为边界交叉混乱或职责出现真空所造成的。所以，很多公司都在不断对岗位职责进行精细化管控和界定，希望避免工作错漏的发生率。但现实情况是，一个问题摁下去，又出现其他问题。 所以，总是会有人想搞清楚，如何把职责界定得更清晰？ 职责的方向是目标 分工产生效率，协作产生共赢。企业为满足客户需求，需要进行分工，但又离不开相互之间的协作。有些场景，如果分工过细，反而会影响协作的力量，甚至会人为地制造相互之间的障碍，降低效率。所以，职责可以划分边界，但不能“垒墙”。 既然有分工，又需要相互协作，当岗位工作出现摩擦时，应该如何解决？ 岗位之间出现矛盾时，管理者（问题解决者）可以跳出问题本身，从岗位设定的目的或者工作目标着手去分析解决问题。给大家分享一个案例： 背景：有个做快消品的客户，公司针对新推出产品，总部市场部负责设计了一整套促销活动方案，各地子公司在当地市场进行落地。 问题：执行过程中，总部市场部和子公司之间产生了冲突，市场部认为各地子公司执行不力，没有推进方案落地，子公司认为总部的方案与当地市场环境不符，方案设计不合理。多次上下沟通，难以调和。 解决办法：总部市场副总提出，对市场活动进行A、B、C分级管理，A级活动由总部市场部统一制定政策，子公司执行；B级活动由子公司提报方案，总部市场部审核；C级活动可由子公司自主决定。 结果：经过这次调整，总部市场部和子公司的配合度得到良好的改善，市场效果表现明显。 通过上述案例，我们可以借鉴一下思路：当岗位之间在工作中产生分歧，不能很好达成协作时，不要简单归结为相互之间的不配合，需要分析情况，根据实际情况进行职责调整或者重新划分职责，具体方式以实现工作目标为准。 润滑的作用不可缺失 当岗位间协作不畅，流程优化、职责调整、岗位重新设计都起不到作用时，管理者又如何寻找解决的途径呢？此时，管理者本身具备的资源可能就是解决问题的点，很多时候都被忽视了。 当员工因工作出现沟通不畅时，管理者不能坐视不管，任由员工独自面对困难。管理者的协调、沟通能力就成为了员工之间的润滑剂，它可以润滑岗位的边界，让边界更加平滑，让相互之间更好的推动工作前进而不是相关制造障碍。管理者不仅要处理好团队内部的分工，更重要的是要为团队营造一个良好的环境，清晰员工的职责交叉或缺失地带，当职责不清或无人愿意伸手到认为非本职的工作时，管理者要做出指导或引导，让员工认识到他们是一个整体，相互配合好团体才能有更好的成绩。 
在企业日常实践中，因岗位职责划分不清导致协作不力的情况时常出现。职责划分虽然有一些规则，但没有严格的标准，像接力赛，前面的人交棒给后面的人，如果没接住掉在地上，到底前边的人没递好还是后面的人没接好，有时很难判定。我们的工作有时就像接力赛，尽管通过流程优化、职责调整、组织重新设计、管理者协调等方式，可以减少岗位之间的摩擦，但岗位之间的协作始终伴随在管理实践中，是管理不可缺少的内容。   声明：本公众号非原创图文源自网络或其他途径，版权归原创作者所有。编辑时会略有修改，如有侵权请及时联系我们纠正。
|
