部门设置经验分享

最近服务的企业中，A企业不到100人，设置了8个一级部门，B企业不到200人，设置了11个一级部门。沟通中，管理者说了他们的理由，主要原因有业务需要，扁平化管理，人员能力等问题……  还有一堆其他的各种原因。但谈到管理效率时，他们都认为，协调沟通的难度在增多，效率并没有实现预想的结果。为什么会出现根据业务需要完善了部门，效率反而没原来高了呢？

企业到了一定规模，会招聘越来越多的专业人员，比如，企业规划人员、财务人员、人力资源管理人员、市场分析人员、某类工程师等等。随着专业人员的增多，职能部门增多。如财务人员多了，成立财务部；市场人员多了，设个市场部。随着各职能部门的建立，职能部门不断增加人员需求，专业人员越来越多，部门内分工越来越细，于是，专业人员和职能部门像机体内一对互相刺激的孪生肿瘤，疯狂成长，越长越大，导致一个不足两百人的公司，就设立了总经办、财务部、人力资源部、综合部等8个部门。管理者需要看各部门提交报告、报表的时间越来越多，需要协调处理的部门间的矛盾也越来越多，管理者开始感到“心累”！管理者如何合理规划部门，提高业务运营效率，结合两家客户的情况，给大家分享一下个人的实践所得。‍

企业都会有核心（销售/生产/研发）部门，也就是直接创造价值的部门，其他部门基本是为核心部门提供管理和服务的功能，其实质是依附于创造价值的部门。它的生长（人数增多）必须根据核心业务控制速度，否则就会无限制夸张。如：公司成立市场部，就等于公司需要市场调研工作日常化，需要有专职人员做市场调研。调研工作做得要想专业，就需要更多的专业人员。由于市场部不直接创造价值，很难用硬性指标考核其贡献，考核时会不知不觉地把它们的专业标准当成工作标准（如做季度调研次数，调研样本量，统计准确度等）。管理者可以问一下自己，你真的需要这样专业的市场调查吗？也许在提报的几十页的市场调查报告里，你就只要几个数字，也只有那几个数字对决策有用。几个数的获取需要一个市场部门吗？

职能部门承担责任

企业在划分职能部门时，很多是按专业划分设定的，（如人力资源部、财务部、技术部、工艺改进部等等），职能部门很容易成为只有权力没有责任的部门。公司经营出现问题时，第一责任人永远是一线部门（研发、生产和销售部门），很少人会指责是人力资源部门招聘的员工素质能力不行，更与财务部没有关联。然而，当一线提出增加人手，增加预算，改变销售提成或回款政策时，需要人力资源和财务等部门的审核。所以，为使职能部门尽可能地同一线的责任部门有共同的感受，需要让它们也变成“责任”部门，去承担相应的压力。如人力部门招聘人员的素质和员工培训的好和差与一线部门硬指标进行关联，财务管理指标要与一线部门的预算、销售价格政策指标关联等等。在实践这一原则时你会发现：职能部门的数量增多的建议或提议会减少。