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流程型组织架构是必然在与客户沟通时，客户提出了“部门设置多、组织效率低”的问题。咨询师做完调研后，提出了组织架构按照业务流程设计的思路，和公司负责人沟通后，也得到了负责人的认可。但在随后组织架构的优化落实过程中，企业负责人为了保障当前业务顺利开展，对职能部门提出的组织架构反对意见一步一步地做出了让步，组织又恢复了原来的状态。企业负责人依然不停地协调各部门的工作，处理管理不顺带来的各种问题。我们的咨询师也感觉到了很沮丧，付出了很多，到头来却又回到了初始，虽然专业得到了企业负责人的认可，但终归败给了“现实”。为什么会出现如此状况？ 回看我们企业进化历程，组织架构一直以直线型、职能型为主，在很多人潜意识中，企业应该采用从上至下的垂直型管理方式，职能型组织架构最符合他们对专业与分工的思想认知。职能型组织架构的典型特点是职能划分和职位等级设置，这个特点决定了组织需要通过职能分工与专业协作的方式创造价值。在企业长期发展中，人们一直被禁锢在这种认知框架中。
1960 年后，业务流程理论的出现颠覆了企业采用职能型组织结构的管理模式，流程型组织结构开始应用于企业管理，它率先出现在竞争激烈、 风险大、劳动回报率高的组织中。流程型组织架构的采用会使企业组织结构更加灵活，市场应变能力更强。流程型组织结构的出现是管理模式的改变，它的根本是思维创新，它为传统企业转型创造条件。当前，我们很多企业在喊，要创新、要转型，思维不转，何来创新？ 流程型组织架构是应对市场发展对企业提出的一种新的管理模式，在传统企业中推进可谓艰难。大多管理者们依然重视上下级观念，依然受传统管理思想严重影响，新管理模式的到来实际是对传统思想的冲击，所以，传统思想与传统管理模式必然会成为推行新模式的障碍。一些管理者会本能地拒绝这种新的组织运行秩序，开篇提到的案例就是最好的说明。
流程型组织架构的推行，虽然是应市场发展需要而产生，但仍然是传统企业转型中遇到的最大困难。从某种意义上来看，流程型组织架构的转型表面是挑战变革者的勇气与智慧，实质是在挑战管理者对传统的思想认知，其难度可想而知。很多传统企业进行过流程改进的创新尝试，但大多以失败告终。大家听的最多的莫过于 “上 ERP 找死， 不上 ERP 等死”的说法，这是无可争辩的事实。“找死”是因为 ERP 与垂直型管理模式不兼容，项目启动后会“累”死（一客户上ERP后，管理者感觉还不如线下效率高，于是开启了线下一套流程，线上一套流程，一年下来，累得半死，组织效率不提反降，于是果断放弃了ERP。）；“等死”是因为职能型管理模式随着企业规模扩大，组织内耗愈加严重，最终导致组织功能面对市场越来越弱（在当前的经济下行大潮中，转向快、学习快的组织依然活得很好，而内耗严重，转向慢、学习慢的企业会逐渐退出市场）。 组织基于流程变革的重要原因是市场发生了巨变。过去，企业价值定位于“产品价值”，而现在企业价值逐渐定位于“客户价值”，很多产品正在走向“定制化”，“非标化”，产品价值开始让位于客户价值，企业价值最大化也在向客户价值最大化转变，流程革命的目标就是“客户价值第一”。所以，传统企业转型需要逐渐从产品管理迈向流程管理，建立一种全新的管理模式，这是一种必然。
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