在与客户讨论绩效如何实现预期目标时，客户很快将谈话跳到了解决方案上，咨询师一再引导客户详细陈述绩效管理的过程，遗憾的是，话不过三，客户又跳到了“应该采用什么考核方式？用什么样的工具能够解决不达标的问题？......”。这种忽视过程直接跳到解决方案的方式很难让绩效得到改进，即时短期有效，也不可能有持续的效果。因为这些“快餐式”解决方案很多原因是建立在“假设”基础之上的，这些假设可能不准确、不完整，导致绩效基础本身就不牢固或者不对。这也是很多企业绩效难以突破的重要原因之一。
不同情况下，绩效不好有多种原因，可能需要多个解决方案。如，可能需要改进信息系统，也可能是需要制定清晰的绩效标准，也可能是人手不足需要补充人手等等。在“以结果为导向”的管理理念指导下，这种“直接要方案”的心态可以理解。但如果解决方案与原因没有根本的内在联系，实在是对资源的浪费，甚至是对管理的误导。
作为绩效咨询顾问，在与客户沟通阶段，需要的是“培训式”（很多客户对绩效管理了解的只是表面，不懂理论和逻辑）沟通，让客户清楚知道寻找问题的原因并非看起来那么简单，与客户一起判断导致业务水平低或绩效结果差或造成可能妨碍成功的障碍原因，确定原因后，咨询顾问与客户一起制定和实施将能产生期望效果的解决方案。这种共识共享共同解决问题的思路才是绩效咨询正确的打开方式。
企业发现问题，常常是因为出现了看得见的症状，如果想改变，企业需要“透过现象看到本质”。面对问题，只针对症状而没有找出根本原因就给出的“药方”，可能有效，也可能会让问题持续，甚至恶化。绩效改进恰恰是企业感觉自己找不到原因了，才找咨询公司寻求解决方案的。咨询公司如果想真正给客户解决问题，必须探究问题的根本，否则很难达到预期效果。
为了深入了解原因，访谈是必不可少的，但在访谈中经常遇到如下场景：
咨询师：为什么不执行你工作职责中的这项内容呢？
被访者：没有时间，或感觉没有必要。
这种回答是现象，不是根本原因。当听到“时间不够”的回答时，一般会追问“是什么引起你的时间不足？”。很多的答案是太多事务要处理。此种情况下，需要了解其真实的工作做了哪些，如果确实事务工作过多，则解决方案需分析减少或去掉行政性事务的必要性。同样的逻辑可以用来分析其他问题。一旦确定了原因，就可以选择合适的解决方案。
识别原因，是为了帮助客户（或员工），而不是走形式。所以，咨询时，客户如果直接插入到方案解决层面，除非咨询师对这个企业非常了解，基本很难做出“行得通、落到地”的绩效改进方案。
声明：本公众号非原创图文源自网络或其他途径，版权归原创作者所有。编辑时会略有修改，如有侵权请及时联系我们纠正。
