创新薪酬体系设计 — 为传统汽车配件制造公司注入新活力

目前，该公司的薪酬“固定工资+形式绩效”模式是我国传统制造业当前采用的一种主流模式，该模式稳定性强，但难以适应市场人才对薪酬的认可，很难激发员工潜能，对企业提升整体竞争力形成一定阻碍。有的公司职能团队单一（如销售公司、加工生产厂），有的公司具有生产、研发、销售等多个职能团队，不同的职能团队，薪酬方式应有所不同。对于该公司，一个多元化且具有竞争力的薪酬体系也许会更好地反映员工的工作表现和贡献，同时也能增强其对公司的归属感和忠诚度。

大家经常提到美国、德国和日本三个国家的薪酬制度，他们为我们提供了丰富的参考。在薪酬制度设计方面，日本注重资历和年龄，德国强调长期承诺和平等，美国侧重于绩效和市场竞争。抛开高深的理论，其实支撑他们采用不同薪酬模式的三个重要因素是用人价值观、企业特性和政策环境。

日本模式：强调资历和能力，突出平等主义，薪酬与绩效相关（非强关联），强调内部一致性。适合高度稳定、忠诚度要求高的工作环境。

德国模式：着重于长期承诺和工作保障，薪酬结构平等，内部一致性高于外部市场竞争。

美国模式：注重短期绩效，个人实力和创新得到重视，薪酬体系灵活多变。

这些模式各有优势，企业采用哪种模式需要先了解模式的使用背景，再根据本企业情况、用工政策环境、企业的用人价值观去确定哪种模式更适合。

（一）企业当前用人环境

政策环境：我国企业用工政策越来越合规化，促使我们做好用工方案设计和用工成本核算。单一的雇佣用工模式很难为高创性企业解决问题。

市场环境：过去几十年的市场化用工环境为员工快速流动创造了便利，但也为企业整体人才培养增加了困难，这对我们过去及现在以制造为主的企业来说，是一个非常严峻且矛盾的问题。

价值观：当前企业的用人观很大程度上受外部市场影响，趋向用人的近利性。新时代的员工受大的市场环境影响，对雇佣的定位更为简单直接，他们认为“给钱做事，给多少钱做多少事”。价值观的不同从根本上决定着薪酬设计的基础。

（二）薪酬体系设计的关键因素

处于上述大的用工环境之中，企业优化薪酬，需重点关注以下几点：

1. 薪酬目标

我们听过“战略性薪酬设计”的话题，到底我们的薪酬是否一定要在战略导向下 去设计，个人认为这不是“是与否”的问题，而是企业用人的价值观和企业业务特性决定的。如上述提到日本、德国企业，他们很多传统又高端的制造业很少使用薪酬策略去撬动战略的实现，日本付给的是忠诚和资历，德国付给的是政策限制和技能资历，我们付给的是什么呢？不同企业要的不同，你可以锁定战略，也可以锁定技能。

2.内部一致性与外部竞争性的平衡

谈薪酬，公平性是无法绕开的主题，要么你的重点在内部公平，要么你的重点在外部公平，或者平衡两者占比。因为不管采用哪种薪酬模式，薪酬都要体现员工的个人资历、能力或贡献，你的公平导向是能力？还是市场水平导向？这就需要回归业务定位，围绕业务核心，哪种导向更有利于业务发展，企业就应偏向哪种导向。

3.员工贡献的评估：

建立一个公正、透明的评估体系，确保薪酬与员工的实际贡献相匹配，这是实现内部公平的基础。谈到评估体系，严格意义上它是一套大体系，如果企业有明确的绩效管理制度，绩效制度本身就是评估体系的一部分。如果说你的企业没有什么绩效管理，那对人、职位、资历等与薪酬相关联的评价都可以称为评估。企业需要的是能够做到公开、透明地去评价，以便保证公平性。