一家专注于为制造业提供智能生产线服务的企业，拥有30多名专业工程师。随着3名老工程师的离职，技术部经理产生了警觉，于是要求人力资源进行了一次摸底调研，发现员工对当前的薪资差异存在情绪，部分员工认为“虽然都是工程师，但在工作中发挥的作用不同，薪资却与员工发挥的作用关联不大”。贵公司找到我们，提出了“如何解决岗位价值与员工价值”的问题，咨询师针对公司情况给出了针对性的方案。
在技术导向的企业中，工程师不仅是公司的支柱，也是推动公司战略目标实现的关键力量。公司发展初期，规模小，工程师岗位基本就是一个大岗位，职责宽泛，工作安排灵活。但随着公司规模的不断扩大，宽泛的工程师岗位已难以满足日益繁多和复杂的问题。因此，岗位细化成为一个重要突破点。
公司发展初期，规模小，业务少，工程师身兼数职，承担多项职责。这种灵活性使得公司能够在资源有限的情况下迅速应对各种挑战。在这个阶段，一个工程师不仅可能要负责产品设计，还可能参与到市场调研、客户支持和项目管理中。这种多元化的角色设置能够快速提升产品的市场适应性和用户体验，从而帮助公司在起步阶段实现稳步增长。随着公司规模不断扩大，产品线的丰富和市场的多样化使得宽泛化的岗位逐渐显得力不从心。例如，一名工程师仍旧同时兼顾设计、研发和测试等多个环节时，往往难以专注某一领域甚至难于集中精力处理一件任务，导致工作质量下降、工作效率难以提升。在这样的背景下，岗位细化势在必行。
经咨询顾问与公司管理层深入讨论，决定对公司工程师岗位进行细化，由原来“工程师”大岗调整为“初级工程师”“中级工程师”“高级工程师”和“主任工程师”四个小岗位。
岗位细分后，紧跟着需要做的是为每个岗位设定不同的职责和评估标准。为了实现这一目标，咨询顾问组织了一次全员调研，收集每个工程师做的具体工作，按照“初、中、高、主任”的分工定位，提炼归纳出四个小岗位明确的职责，使团队成员更加清晰地理解了各自的角色和责任，一些工程师看到新梳理的职责后，感慨地说“现在工作清晰多了，这样也便于我们工作深入和工作分析，以前感觉自己总是处于混沌状态，一会感觉自己像个经理，责任重大，一会感觉自己是个材料员，传个话、送个图，工作价值陡然直降。”
职责出来后，大家对职责（岗位）价值和员工实际产生的价值的匹配性提出疑问，有员工提出“被定为高级工程师，理论上应该按照职责要求完成相应任务，任务做得不好怎么办？按照人趋利避害的本性，公司开发类工程师定目标时会不会不去定高目标呢？如果这样，产品开发肯定会遇到瓶颈，公司项目发展也会遇到困难”，面对员工提出的直击管理核心的问题，咨询顾问与人力资源部门共同制定了一套新的岗位和绩效评估标准，这里面包含两个评价维度，即有岗位本身的评价，也有员工干得好和差的评价。对员工做得好差的评价列举部分内容如下：
初级工程师：主要考核新技术的学习能力和参与项目的数量；
中级工程师：除了关注项目质量和创新能力外，还需注重团队协作和领导能力；
……
主任级工程师：重点考核在专业领域内的研究成果、发表论文的数量，以及团队整体业绩的提升。
通过岗位重构和价值重塑，员工可以在各自的岗位上清楚了解到能力提升的方向及职业发展的方向。
在经过几个月的讨论与调整后，新岗位设置及评估体系开始正式实施，薪酬也做了同步配套优化，形成了一套新的“员工激励制度体系”。技术部经理向部门全体员工阐述了新制度的重要性，强调：“我们的目标是确保每个人都能明白自己的工作不仅是在为个人发展铺路，也是为整个组织贡献力量。”
随着新制度的实施，公司的企业文化也发生了显著变化。虽然最初一些老员工对此持怀疑态度，提出各种质疑，但通过明确的评估标准和公平的薪酬体系，他们逐渐开始接受并信任这一变革。工程师们不再单纯依赖职位高低来获得加薪，而是更加关注实际成果的创造。公司在给予员工机会的同时，比以前更加注重培养他们的能力，积极让员工们分享经验，创造良好的学习氛围，保持组织可持续发展。
岗位设置在人力资源管理中很容易被忽视，很多企业是想当然、经验性地设置岗位。该公司技术部经理在全员会上说“我从来没想到，工程师岗位简单的变化，竟然推动技术部工作走向了新台阶，它起了一个撬动员工积极性的作用”。很多企业在找我们咨询薪酬时，我也经常说，“岗位做不好，薪酬就空跑”，所以说岗位设置是人力资源管理中很重要的一项工作，岗位结构需要随着企业变化不断优化，评估标准薪酬匹配要随之而变，只有这样，员工和团队的潜能才能更好地被激发出来，从而推动公司向更高的目标迈进。
